Développer le sentiment de sécurité psychologique au sein des équipes et des organisations

Le sentiment de sécurité psychologique se définit comme un climat de confiance, de respect, de transparence et d’ouverture où les individus peuvent s’exprimer sans craindre d’être punis, humiliés ou marginalisés.
Image mise en avant pour l'article "Développer le sentiment de sécurité psychologique au sein des équipes et des organisations" de David Vellut, psychologue, conseiller pédagogique et médiateur scientifique en psychologie.

Table des matières

Qui parmi vous n’a jamais vécu cette situation ? Vous arrivez au boulot le jour de votre réunion d’équipe hebdomadaire. Vous entrez dans la salle en compagnie de vos collègues, vous vous installez tranquillement. La réunion commence et votre manager partage une nouvelle idée de projet. Au fur et à mesure qu’il avance dans ses explications, vous vous rendez compte que vous n’êtes absolument pas d’accord avec ce qu’il avance. Le hic ? Tout le monde autour de vous dodeline gentiment, à la limite de la béatitude. Est-ce vous qui êtes à côté de la plaque ? Ou vos collègues pensent-ils la même chose que vous, mais sans oser s’exprimer ? Dans le doute, vous ne pipez mot et gardez votre opinion pour vous. Sans faire de bruit, sans faire de vagues…

D’après un sondage réalisé par l’institut Gallup en 2017 aux USA1, seuls trois collègues sur dix rapportent que leur opinion semble réellement compter au boulot. Ce genre de situation n’est donc pas anodine. Comment peut-on l’expliquer ? Parce que certains contextes organisationnels ne créent pas les conditions suffisantes pour permettre aux collègues de s’exprimer. Parce qu’on ne se sent pas suffisamment en confiance pour le faire. Parce qu’on a peur d’être pris pour l’emmerdeur ou l’emmerdeuse de service, de voir son opinion rejetée et de se sentir humilié. Ces éléments sont caractéristiques des environnements de travail où l’on retrouve une faible sécurité psychologique.

Qu’est-ce que le sentiment de sécurité psychologique ?

Le sentiment de sécurité psychologique a fait l’objet de nombreuses études depuis les années 1960. En 19992 – et plus récemment dans son ouvrage publié en 20183 – il a été remis sur le devant de la scène par Amy Edmondson, professeure en leadership et en management au sein de la Harvard Business School. Elle définit la sécurité psychologique comme “une croyance partagée entre les membres d’une équipe permettant de considérer celle-ci comme un endroit sûr pour prendre des risques interpersonnels.”

Dit autrement : les équipes faisant preuve de sécurité psychologique créent un climat de confiance, de respect, de transparence et d’ouverture suffisant pour permettre à chacun et à chacune de s’exprimer ouvertement, de donner son opinion et son feedback. Et ce, sans prendre le risque de ressentir de l’humiliation ou se faire taper sur les doigts par les autres collègues ou par la hiérarchie.

Les équipes faisant preuve de sécurité psychologique créent un climat de confiance, de respect, de transparence et d’ouverture permettant à leurs membres de s’exprimer, de donner leur opinion et leur feedback, sans prendre le risque de se sentir punis, humiliés ou marginalisés.

On peut donc se rendre compte de l’intérêt de développer cette sécurité psychologique. En effet, elle permet de favoriser les contributions, les partages d’idées et d’actions à mener au sein d’une équipe ou d’une organisation. Et ce n’est pas pour rien que ce concept a particulièrement été étudié dans le cadre des organisations apprenantes. Au-delà du climat de confiance et de bienveillance qu’elle génère, la sécurité psychologique permet également de favoriser4 :

  • le partage d’informations et de connaissances entre collègues ;
  • le développement d’une culture du feedback ;
  • la mise en place d’une démarche d’apprentissage et d’amélioration continue ;
  • la prise d’initiatives pour développer de nouveaux produits ou de nouveaux services ;
  • la collaboration et la coopération entre les membres d’une équipe, et entre les équipes au sein d’une organisation.

Comment mesurer le sentiment de sécurité psychologique ?

Sur base des travaux réalisés par Amy Edmondson, on peut tenter de mesurer la présence (ou l’absence) du sentiment de sécurité psychologique en proposant aux membres d’une équipe de se positionner face aux items suivants :

Au sein de mon équipe…

  1. On nous tient souvent rigueur en cas d’erreur.
  2. Les membres sont capables de faire remonter des problèmes et des questions difficiles.
  3. Les membres rejettent parfois les autres parce qu’ils sont différents.
  4. On ne court pas de danger à prendre un risque.
  5. Il est difficile de demander de l’aide aux autres membres.
  6. Personne n’agirait délibérément d’une manière qui ébranlerait mes efforts.
  7. En travaillant avec les autres membres, je sens que mes compétences et mes talents sont valorisés et utilisés.

Les 7 items composant l’échelle de perception d’un sentiment de sécurité psychologique au sein d’une équipe (Team psychological safety). Traduit et adapté d’après Edmondson (1999).

N.B. N’ayant pas trouvé d’échelle francophone pour mesurer le sentiment de sécurité psychologique, ces items ont donc été traduits par mes soins, sans avoir fait fait l’objet d’une validation scientifique.

Les 4 niveaux du sentiment de sécurité psychologique

D’après Timothy Clark, un environnement de travail faisant preuve de sécurité psychologique ne s’atteint pas en un claquement de doigt. Il nécessite un travail sur quatre niveaux5 :

  1. Inclusion : satisfaire le besoin de base des êtres humains de se sentir connectés et d’appartenir à un groupe. À ce niveau, les collègues ont le sentiment d’être acceptés tels qu’ils sont (avec leurs talents, leur personnalité, leur caractère…).
  2. Apprentissage : satisfaire le besoin d’apprendre et de se développer. À ce niveau, les collègues ont le sentiment de pouvoir s’engager dans un processus d’apprentissage (poser des questions, donner et recevoir du feedback, expérimenter et faire des erreurs).
  3. Contribution : satisfaire le besoin de faire une différence. À ce niveau, les collègues ont le sentiment de pouvoir utiliser pleinement leurs compétences et habiletés pour réaliser une contribution qui ait de la valeur et qui fasse sens.
  4. Remise en question : satisfaire le besoin d’améliorer la situation. À ce niveau, les collègues ont le sentiment de pouvoir s’exprimer ouvertement et de challenger le status quo, lorsqu’ils estiment qu’il existe une opportunité de changement ou d’amélioration.

En travaillant ces quatre niveaux, les équipes et les organisations peuvent développer progressivement ce sentiment de sécurité psychologique. Ce qui leur permettra in fine de s’inscrire dans une démarche d’innovation, d’apprentissage et d’amélioration continue.

Les quatre niveaux du sentiment de sécurité psychologique. Cette image illustre les quatre niveaux pour développer progressivement un sentiment de sécurité psychologique au sein des équipes. Les quatre étapes sont : 1. Inclusion > 2. Apprentissage > 3. Contribution > 4. Remise en question. Traduit et adapté d'après Clark (2020). Image mise à disposition selon les termes de la licence CC BY 4.0, réalisée par David Vellut, psychologue, conseiller pédagogique et médiateur scientifique en psychologie.
Les quatre niveaux du sentiment de sécurité psychologique. Traduit et adapté d’après Clark (2020). Image mise à disposition selon les termes de la licence CC BY 4.0.

Les impacts et antécédents du sentiment de sécurité psychologique

Deux méta-analyses6 7 ont cherché à identifier les antécédents et les impacts du sentiment de sécurité psychologique en contexte organisationnel. De manière synthétique, on observe que trois facteurs principaux favorisent son développement :

  • Soutien de la part de l’organisation et du leadership. Les leaders faisant preuve d’inclusion, de confiance, d’ouverture et d’intégrité influencent positivement le sentiment de sécurité psychologique perçu par les collaborateurs et les collaboratrices. Ce sentiment se renforce lorsque les collègues se sentent soutenus et peuvent bénéficier d’une forme d’aide ou d’accompagnement (coaching, mentorat…).
  • Support social et relationnel. La présence de relations sociales semble jouer un rôle crucial. Le fait de promouvoir un esprit d’équipe – ainsi que la possibilité de pouvoir bénéficier d’interactions de qualité en suffisance – permet de renforcer le sentiment de sécurité psychologique entre les membres d’une équipe.
  • Caractéristiques de l’équipe et des individus qui la composent. La perception d’un climat d’amélioration continue, d’équité et de limites clairement établies influence le développement d’un sentiment de sécurité psychologique. L’autonomie des équipes et l’alignement de leurs objectifs avec ceux de l’organisation permettent également de le renforcer.

Ces trois facteurs contribuent à la création de ce climat de confiance, de respect, de transparence et d’ouverture. Climat qui, à son tour, permettra d’influencer positivement les résultats et les impacts des équipes :

  • Communication et partage de connaissances. Les équipes ayant développé un sentiment de sécurité psychologique communiquent plus et mieux. Elles rapportent davantage d’erreurs de traitement, partagent plus et n’hésitent pas exprimer leurs désaccords.
  • Apprentissage et amélioration continue. L’ouverture aux feedbacks (et leur prise en compte) permet aux équipes de développer de meilleurs comportements d’apprentissage, notamment en tirant des leçons et en apprenant de leurs erreurs.
  • Performances, innovation et créativité. En permettant à leurs membres de s’exprimer et d’apprendre de leurs erreurs, les équipes faisant preuve de sécurité psychologique obtiennent de meilleurs résultats. Étant donné que la prise de risques y est autorisée – voire même souhaitée – ces équipes font preuve de davantage de créativité et contribuent à développer une culture de l’innovation.
  • Satisfaction, implication et engagement. En conséquence, les individus appartenant à ces équipes rapportent de meilleurs taux de satisfaction. Ils se sentent davantage motivés, impliqués et engagés dans leur travail.
Caractéristiques et composantes du sentiment de sécurité psychologique. Schéma causal représentant au milieu la sécurité psychologique et ses composantes (confiance, respect, ouverture, transparence) ainsi que ses antécédents à gauche (soutien de l’organisation et du leadership, support social et relationnel, caractéristiques de l’équipe et de ses membres) et ses impacts à droite (communication et partage des connaissances, apprentissage et amélioration continue, performances, innovation, créativité, satisfaction, implication et engagement). Traduit et adapté d’après Newman et al. (2017) ; Frazier et al. (2017). Image mise à disposition selon les termes de la licence CC BY 4.0, réalisée par David Vellut, psychologue, conseiller pédagogique et médiateur scientifique en psychologie.
Caractéristiques et composantes du sentiment de sécurité psychologique. Traduit et adapté d’après Newman et al. (2017) ; Frazier et al. (2017). Image mise à disposition selon les termes de la licence CC BY 4.0.

Comment créer un sentiment de sécurité psychologique au sein des équipes et des organisations ?

Quelles actions, comportements et attitudes mettre en place pour favoriser le développement du sentiment de sécurité psychologique ? Sans prétendre à l’exhaustivité, voici quelques propositions (basées entre autres sur les quatre niveaux décrits précédemment) :

1. Mettre en place un climat d’équipe positif

Pour qu’un sentiment de sécurité psychologique se développe au sein d’une équipe, cela implique en premier lieu… qu’il y ait une équipe. Et donc que chaque individu au sein de celle-ci bénéficie de suffisamment d’occasions d’interagir et d’échanger. L’idée consiste ici à créer un esprit de groupe afin de pouvoir instaurer un climat de confiance mutuel entre les membres de celui-ci. Il s’agit aussi de développer des comportements et des attitudes visant à ce que chaque membre se sente inclus, respecté et accepté. Chacun et chacune doit avoir ainsi la possibilité de faire preuve de transparence, d’honnêteté et de vulnérabilité, sans avoir l’impression de devoir porter un masque. Cela passe aussi par l’expression d’une certaine humilité intellectuelle – accepter et reconnaitre les limites de ses compétences et de ses connaissances – afin d’éviter la propagation de bullshit entre les membres de l’équipe.

2. Faire de chaque activité une occasion d’apprendre

Pour apprendre et développer ses compétences, on peut bien sûr se former de manière traditionnelle. Mais pour favoriser l’apprentissage en équipe, rien ne vaut la pratique. En somme, il s’agit de créer une démarche d’amélioration continue en considérant chaque tâche, activité ou projet comme source d’apprentissage. L’idée consiste ici à systématiquement se poser (au moins) deux questions :

  • En cas de réussite, quels sont les éléments et les facteurs ayant permis d’atteindre ce résultat ? Comment peut-on encore mieux tirer parti de ces éléments pour renforcer de nouvelles chances de réussites à l’avenir ?
  • En cas d’échec, quels sont les éléments et les facteurs ayant empêché d’atteindre le résultat souhaité ? Quelles leçons peut-on en tirer pour éviter de répéter ces erreurs ?

Il s’agit donc de cultiver au sein de l’équipe un état d’esprit de développement, c’est-à-dire une croyance selon laquelle nous sommes capables – malgré nos échecs – de pouvoir évoluer, en continuant à expérimenter et en alimentant notre curiosité. On essaiera ici de viser une zone d’apprentissage optimale, en trouvant un juste équilibre entre un sentiment de sécurité psychologique élevé et une forte mobilisation des membres de l’équipe (en termes de motivation et de responsabilité).8

Développer une démarche d’apprentissage continu en visant une zone d’apprentissage optimale. Schéma représentant la zone d’apprentissage optimale comme la juste intersection entre l’axe vertical (représenant la sécurité psychologique) et l’axe horizontal (représentant la motivation et la responsabilité des membres d’une équipe). Traduit et adapté d’après Edmondson (2014). Image mise à disposition selon les termes de la licence CC BY 4.0, réalisée par David Vellut, psychologue, conseiller pédagogique et médiateur scientifique en psychologie.
Développer une démarche d’apprentissage continu en visant une zone d’apprentissage optimale. Traduit et adapté d’après Edmondson (2014). Image mise à disposition selon les termes de la licence CC BY 4.0.

3. Prendre en compte les caractéristiques des membres d’une équipe

En tant qu’êtres humains, nous sommes à la fois semblables et différents. Pour pouvoir renforcer l’inclusion et la collaboration entre les membres d’une équipe, il sera bénéfique de prendre en compte leurs caractéristiques : forces et talents, personnalités, caractères, compétences… Cela permettra à chaque individu de se sentir reconnu au sein du groupe et de pouvoir exercer ses tâches et activités à son plein potentiel. Et aussi de pouvoir contribuer à juste titre et au mieux de ses habiletés aux projets d’équipe. En somme, il s’agira de tirer au mieux parti des atouts de chacun et de chacune pour savoir quand, comment et sur quelles bases elles et ils pourront se soutenir mutuellement.

4. Pratiquer l’assertivité et l’ouverture aux feedbacks

Il s’agit probablement du niveau le plus long et difficile à atteindre. Mais c’est aussi le pilier le plus révélatif d’un fort sentiment de sécurité psychologique au sein d’une équipe. On s’attaque ici à la possibilité pour chacun et chacune de challenger le status quo, en exprimant ouvertement son accord ou son désaccord concernant les propositions mises sur la table ou les décisions prises. Cela implique non seulement un climat d’équipe positif, mais aussi la capacité à pouvoir formuler un feedback honnête et constructif, en restant dans une démarche de respect et d’ouverture. Et donc de pouvoir aussi adopter une gestion de conflits productive, en distinguant clairement les individus des idées exprimées. On pourrait résumer cette attitude en trois mots : “Bienveillance, sans complaisance !”

5. Offrir un cadre explicite et montrer l’exemple

Enfin, sans vouloir (encore) refiler la patate chaude aux leaders et aux managers, il semblerait idéal que la démarche s’initie d’abord à leur niveau et qu’ils rendent la démarche la plus explicite possible au niveau de leur organisation9. En faisant preuve eux-mêmes de confiance, d’honnêteté, de transparence, de respect, d’ouverture et d’humilité intellectuelle (je sais, ça fait beaucoup), ils donneront ainsi la permission aux collaborateurs et aux collaboratrices de faire de même. Cette démarche d’exemple et de soutien apparait comme un élément fondamental pour développer un réel sentiment de sécurité psychologique au sein des équipes, et donc de l’organisation toute entière.

Le sentiment de sécurité psychologique : apanage des seules organisations ?

Le sentiment de sécurité psychologique a particulièrement fait l’objet d’études en contexte organisationnel. Et on peut voir dans quelle mesure son développement semble favorable, en particulier dans un contexte où l’on parle de plus en plus d’organisations apprenantes. Il permet aux individus de sentir inclus, d’apprendre et d’apporter des contributions significatives au sein de leur équipe et de leur organisation. Et ce sans craindre d’être punis, embarrassés ou marginalisés. De surcroit, les équipes faisant preuve de sécurité psychologique communiquent mieux, obtiennent de meilleures performances et s’inscrivent dans une réelle démarche d’innovation et d’amélioration continue.

Pour autant, même s’il semble crucial d’en faire bénéficier les équipes et les organisations, on peut aussi voir l’intérêt de développer ce sentiment de sécurité psychologique dans d’autres contextes (par ex. au niveau familial, en contexte scolaire et universitaire, dans les mouvements de jeunesse…). En effet, à partir du moment où des individus sont amenés à interagir et à collaborer, il semble tout aussi bénéfique et souhaitable de favoriser la sécurité psychologique tout au long du développement humain.10

Enfin, développer un sentiment de sécurité psychologique ne peut se faire du jour au lendemain. Et on ne peut pas compter sur les individus, à eux seuls, pour révolutionner la culture d’une organisation. Il s’agit d’une démarche nécessitant une intention ferme de la part du leadership afin de faire avancer les lignes. Et, comme pour tout changement majeur, cela nécessite du temps, de la patience, de la persévérance et une bonne dose de courage pour oser… challenger le status quo !

En résumé

  1. Au sein d’une équipe, le sentiment de sécurité psychologique se définit comme un climat de confiance, de respect, de transparence et d’ouverture où les individus peuvent s’exprimer sans craindre d’être punis, humiliés ou marginalisés.
  2. Ce climat influence positivement les résultats, les performances et les impacts d’une équipe, en permettant à ses membres de s’inscrire dans une réelle démarche d’innovation, d’amélioration et d’apprentissage continu.
  3. Développer un sentiment de sécurité psychologique ne se fait pas du jour au lendemain. Cette démarche implique un soutien de la part de l’organisation et du leadership, la présence d’un support social et relationnel suffisant et la prise en compte des caractéristiques des individus qui composent une équipe (talents, compétences, personnalités…).

Notes et références bibliographiques

  1. Herway, J. (2017). How to create a culture of psychological safety. Gallup. Consulté en ligne le 04/11/2022. 
  2. Edmondson, A.C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. 
  3. Edmondson, A.C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. 
  4. Edmondson, A.C. & Lei, Z. (2014). Psychological safety: The history, renaissance, and future of an interpersonal construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 23-43. 
  5. Clark, T.R. (2020). The four stages of psychological safety: Defining the path to inclusion and innovation. Oakland, CA: Berrett-Koehler Publishers, Inc. 
  6. Newman, A., Donohue, R. & Eva, N. (2017). Psychological safety: A systematic review of the literature. Human Resource Management Review, 27(3), 521-535. 
  7. Frazier, M.L., Fainshmidt, S., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113-165. 
  8. Edmondson, A. (2014). Building a psychologically safe workplace. Conférence TEDx. Consulté en ligne le 04/11/2022. 
  9. De Smet, A., Rubenstein, K., Schrah, G., Vierow, M. & Edmondson, A. (2021). Psychological safety and the critical role of leadership development. McKinsey & Company. Consulté en ligne le 04/11/2022. 
  10. Wanless, S.B. (2016). The role of psychological safety in human development. Research in Human Development, 13(1), 6-14. 
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